: архив : архив журнала "Звукорежиссер" : 2001 : #10

Ремесло управления
Михаил Сергеев

Писать статьи для начальства бесполезно – оно и так уже начальство. Писать для подчиненных вредно, ведь можно зародить в их умах сомнения в компетентности начальства. Оставить вопросы управления персоналом на радио совсем без внимания тоже нельзя: ошибки и удачи руководителя оказываются умноженными на число его подчиненных. Наблюдая за процессами, происходящими на радиостанциях и принимая в них посильное участие, обнаруживаешь в отношениях людей и техники некие общие черты и закономерности. Одни и те же ошибки повторяются часто, удачи – реже, это "закон падающего бутерброда". Что ж – на ошибках учатся. Панацеи нет, но, избежав повторения чужих ошибок, можно сделать свою жизнь чуть-чуть легче.

Радио бывает разным. Иногда радиостанция создается и действует как бизнес, цель которого очевидна – зарабатывание денег. В этом случае рациональное управление ресурсами безусловно важно. Не все радиостанции озабочены продажами рекламы. Даже в случае отсутствия таковых, есть, видимо, еще и другие цели в этой жизни. Все равно, даже если нет нужды уменьшать расходы, то избавиться от головной боли за счет рациональной организации управления техническими службами станции тоже будет нелишним.

Безусловно, самая полезная часть станции – отдел продаж, именно эти люди приносят деньги, почет им за это и уважение. Нужны на радио и творческие работники: ведущие, репортеры, музыкальный редактор. Плодами труда этих людей торгует отдел продаж. Очень часто технический отдел выглядит на станции совершенно бесполезным придатком: только хлопоты и расходы. Что ж, такова судьба обслуживающего персонала. Но куда вы без него денетесь?

Печальную ситуацию, когда техника разваливается, а техотдел пассивно наблюдает за происходящим, я не рассматриваю – это конец станции. Если техотдел путается под ногами, мешая всем работать, то налицо верный признак плохой организации. Не вините технарей, они в этой ситуации просто крайние. Праздношатающиеся инженеры и техники на фоне отдела продаж, трудящегося в поте лица, – тоже не более, чем внешние проявления управленческих ошибок. Ситуаций много, всех даже не перечислить и, тем более, не проанализировать. Но и молча взирать на безобразия тоже плохо. Что же делать?

Кандидат флибустьерских наук, или ремесло управления
Освоить науку управления в России сегодня довольно трудно, и трудности эти – в самой науке, точнее в ее отсутствии. Импортные методы организации управления на отечественной почве не всегда дают "съедобные" плоды. Трудно решать кадровые вопросы: как известно, интеллигентом могут сделать человека три университета (оконченные дедом, отцом и им самим), но технического или просто директора радиостанции вполне сможет подготовить ВУЗ. Но ждать у моря погоды – не лучшая стратегия поведения в стране бурно развивающегося радиовещания. Нужно что-то делать, начать хотя бы с азов ремесла, без них – ни кандидатом наук не станешь, ни, тем более – доктором.

Вряд ли кто-то знает, как можно управлять творческим персоналом, но есть разные известные схемы работы с персоналом отдела продаж. Есть, например, норма выработки – сумма контрактов на размещение рекламы. Если обеспечил 100%, то получи оклад, перевыполнил – премию, а если только 99% – в кассе тебя уже не ждут, больше чем на устную благодарность не рассчитывай. Система может показаться драконовской, потогонной, но у нее есть очень важное достоинство – она существует как система отношений.

А вот насколько формализованы права и обязанности сотрудников технического отдела? Если нет вразумительных должностных инструкций, и за качество звука спрашивают с программного директора, а за снижение доходов от продажи рекламы приходится держать ответ попавшему "под раздачу" начальнику технического отдела, то перед нами образец некомпетентного управления. Жизнь гораздо сложнее простых схем, столь явных ошибок обычно руководители не допускают, но и успехи менеджеров на радио довольно редки. Причина такого положения, мне кажется, – этакое "флибустьерство": "главное – ввязаться, а там выкрутимся". Я не призываю заполнять шкафы в кабинете директора папками с перечнем прав и обязанностей, но основные пункты системы отношений необходимо обозначить. Дело начальника – поставить задачу перед тем, кто может ее решить. Проблема состоит из двух частей.

Первая – корректно поставить задачу, ведь решить неправильно поставленную задачу не сможет даже очень хорошо подготовленный специалист. Если вчера вы требовали постоянного присутствия инженера на рабочем месте, а сегодня – отсутствия брака в эфире любой ценой, то чего следует ожидать завтра? Скорее всего – отсутствия человека и присутствия брака.

Вторая – найти специалиста. Ситуацию, когда играть на скрипке брался человек, ни разу в руках ее не державший, все мы знаем из анекдота. Я могу понять людей, которые берутся чинить пульт, хотя знакомы с вопросом только по книжкам и рассказам друзей, – дело житейское, кушать-то хочется. Но спрашивать за результат работы этого "специалиста" надо с того, кто допустил его к работе.

Нам песня строить…
В учебнике все просто. Инженер должен уметь управлять "железом" на станции, а руководитель – инженером.

Возьмем для примера конкретную ситуацию. Позади конкурс и "брызги шампанского" по поводу получения лицензии. Впереди – работа. Надо сделать студию. Перед дверью директорского кабинета стоит очередь соискателей работы, и все они пришли по объявлению, что требуется инженер на радио или технический директор. Граждане, вас ввели в заблуждение! Оборудования еще нет и обслуживать пока нечего, а есть работа для инсталлятора. (Подходящего русского слова для обозначения этой работы нет. "Бытие определяет сознание": к проектным и пуско-наладочным работам у нас не всегда относились с уважением). Остановив свой выбор на претенденте, умеющем и создавать, и эксплуатировать, руководитель закладывает мину в структуру организации. В период запуска все будет прекрасно, но для эксплуатации квалификация этого специалиста окажется избыточно высокой.

Возможны три варианта дальнейшего развития событий:
дальновидный работник сделает станцию своим заложником, построив систему, которая без него работать не сможет;
работник ищет на голову себе (и окружающим) трудности, которые с успехом сам же и преодолевает;
после запуска профессионал, понимая что сделал свое дело, уйдет (как тот мавр), а руководство станции бросится искать нового работника.

В идеальном случае новоиспеченный технический директор наймет инсталляторов, которые соберут под его общим руководством студию. Жалко, конечно, платить еще кому-то, если уже есть человек в штате, но формула бизнеса проста: "Или платить, или расплачиваться".

Приняв решение заказать специалистам проектирование студии и ее монтаж, вы сделали только первый шаг. Через пару дней вам принесут коммерческое предложение: оборудование студии. Не спешите падать в обморок, увидев в графе "Итого" шестизначное число, но и платить не спешите.

Унтер-офицерская вдова
Высшее руководство станции не для того существует, чтобы разбираться в технических тонкостях. Как действовать? Обратились однажды ко мне с просьбой прокомментировать предложение от торговой фирмы по комплектации студии, стоимость которого перевалила далеко за сто тысяч условных единиц. Было довольно трудно объяснить владельцу станции, что в прилагаемом списке хорошо, а что – не очень. Дебет с кредитом, теплоход с сахаром – вот его стихия. Поэтому все мои комментарии данный персонаж выслушивал с подозрением, откровенно не понимая, почему я предлагаю вместо одних приборов взять другие.

Технические аспекты можно обсуждать со специалистом, а не с владельцем. Я предложил ему повторить запрос в торговую фирму, попросив дать варианты комплектации с комментариями: чем же один вариант отличается от другого по возможностям. Второй вариант комплектации оказался почти на "6 дБ" дешевле первого. В приложениях, кроме общих слов, что фирма "А" лучше, чем "Б", ничего вразумительного не было. Житейского опыта заказчика оказалось вполне достаточно для того, чтобы понять, что оба предложения не вполне добросовестны. Если можно вдвое снизить цену, практически ничего не теряя, то может и еще есть резервы? В данном случае на станции не было своего сотрудника, который бы разбирался в вопросе, и мнению которого доверяют. Делайте выводы...

Даже если на станции работают компетентные сотрудники, доверие к которым переросло всякие границы, отношения необходимо строить так, чтобы уменьшить вероятность ошибок при принятии решений.

Пришлось столкнуться со следующей ситуацией. Техническому директору станции было дано поручение найти программу для автоматического радиовещания. Он вполне квалифицированно изучил всю доступную информацию, и его интерес привлекло предложение некой фирмы. Постоянная реклама в международном журнале, интересная цена, широкие возможности. Изучение демо-версии программы не вызвало серьезных претензий. Решение принято, уплачены три с половиной тысячи долларов (дело было довольно давно, тогда это была серьезная сумма), получен диск с программой. Тут-то и началось самое интересное.

Оказалось, что не работает ряд опций, и за них нужно платить дополнительно. Претензию, что опции входят в стоимость, представители фирмы отвели: "Кто вам такое сказал? Наш сотрудник N? Со вчерашнего дня он уволен – ищите его и разбирайтесь с ним сами".

Много чего всплыло в процессе расследования инцидента, например, обещанный MPEG оказался банальной ADPCM. Уплаченные деньги так и не вернулись, а росли только суммы в счетах за международные переговоры по телефону.

Кто виноват в этой ситуации, и можно ли было избежать убытков? Виновата, безусловно, фирма-производитель, ее деятельность – чистой воды мошенничество. Практически невозможно оценить качество программы на расстоянии, по демо-версии, именно на этом и было построено жульничество. Покупатель мог легко избежать неприятностей, задав себе один-единственный вопрос: "Почему эта фирма продает свой товар так дешево?". Цена – это не себестоимость, а готовность рынка купить. Можно купить, например, дешевый бытовой проигрыватель компакт-дисков, а можно очень похожий на него, но дорогой профессиональный, – но это товары разные. Иногда и в самом деле удается сэкономить: не всегда нужно дополнительно платить за балансный выход и рэковый дизайн. У товаров сходного качества цены близки.

Что нужно было сделать до оплаты счета? Этап первый: потребовать от техотдела и лично господина N предоставить альтернативные варианты. Второй этап: к вариантам нужно получить еще и обоснование, за что именно платятся деньги в одном и другом случаях, и за счет чего возникла разница цен. Чаще всего привлекательная низкая цена – объективное следствие низких качеств товара.

Исключив откровенное мошенничество, рассмотрим часто встречающиеся в России механизмы "экономии". Если цена снижена за счет ограничения ответственности по гарантии, то ситуация просто неприятна. Совсем плохо, если профессиональное оборудование не обеспечено послепродажной поддержкой. Вряд ли нужно убеждать читателей в том, что отсутствие регионального представителя означает для пользователя необходимость самостоятельно бороться с компьютером, показывающим синий экран. Подойдите и с формальной позиции: как известно, сообщение "программа выполнила недопустимую операцию и будет закрыта" всегда заканчивается предложением обратиться к ее продавцу. Готовы ли вы искать ответы на вопросы на берегу Адриатического или Желтого моря? Сломавшееся "железо" иногда удается починить собственными силами, и недостатки программ тоже исправимы. Но только посчитайте, во что обойдется такой саморемонт или самолечение.

Многие производители "железа" и программ умеют создавать прекрасные продукты, но не все научились их сопровождать и поддерживать, точнее – не готовы вкладывать в это средства. Ситуация простая: продать, а там, хоть трава не расти. Не поддавайтесь личному обаянию менеджера по продажам, а попросите его познакомить вас с "группой поддержки". Нетрудно узнать, сколько человек занимается решением проблем клиентов, есть ли у них необходимые инструменты, приборы и документация. Если эту информацию от вас скрывают – делайте выводы.

Искусство руководить требует умения задавать вопросы и получать на них ответы. Активизирует этот процесс составление плана мероприятий. В процессе его подготовки персонал задумывается – занятие само по себе небесполезное. Главное, чтобы было предложено несколько вариантов, это должно быть четко оговорено при постановке задачи. А потом предложите техотделу эти варианты сравнить.

Речь идет о следующем: один и тот же результат может быть получен разными средствами. Снизить вероятность потерь информации на жестком диске можно установкой устройства бесперебойного питания, а можно купить рекордер и делать резервную копию. Или вместо одного очень надежного пульта купить два: один основной, а второй – в резерв. И нет нужды директору вникать в технические аспекты. Цель предприятия состоит в том, чтобы убедиться, может ли техотдел предложить несколько решений, и понимает ли он сам различия между ними. Оценить ответы на эти вопросы можно и без специального технического образования. Некомпетентность сама себя быстро проявит.

…и жить помогает
Согласитесь, эксплуатация студии и ее строительство – вопросы разные. Есть и другие нюансы начального периода работы. Не знаю, насколько нагоняй начальника сказывается на динамике продаж, но на закон Ома громкость его голоса влиять не может – с этим тоже нужно научиться мириться, как и с другими объективными законами. Вначале идет приработка: отваливается все, что должно отвалиться, отказывают слабые узлы, проявляются разные недочеты – это естественный процесс. Обычно процесс приработки продолжается месяц или два. Техотдел носится, сломя голову: что-то чинит, паяет, настраивает. Наконец наступает момент, когда все встало на свои места.

Важно не пропустить этот момент – теперь высококвалифицированный специалист в качестве постоянного работника на станции не нужен. Я не стыжусь признаться в том, что первую мою студию пришлось потом существенно дорабатывать. Может быть, и так бы сошло, но я знал, что можно улучшить – и сделал это. И сделал выводы.

Был и такой случай: собирается коллектив радиостанции на торжественный "симпозиум", посвященный очередной годовщине работы в эфире. Приблизительно после третьего "доклада", когда пиджаки уже сняты, а галстуки – еще нет, обратилась ко мне одна девушка с вопросом: "А вы кто?". Мои объяснения, что, мол, "железом" на станции занимаюсь, собеседницу не убедили: "Молодого человека-компьютерщика я знаю, а вас ни разу не видела. А остальная техника у нас и так хорошо работает".

Действительно, компьютеров на станции много, и компьютерщик появляется довольно часто. Собственно радийное оборудование (пульт, обработка, передатчик) гораздо устойчивее компьютеров, и требуют несколько меньше внимания. Процесс обслуживания техники построен так, чтобы не мешать эфиру, и неудивительно, что с персоналом станции я практически не встречаюсь. На мой взгляд, в техническом отделе небольшой станции необходимо иметь двух специалистов ("компьютерщик" и "звуковик") по студии, и еще одного – по передатчику, если таковой имеется. И вполне достаточно, если эти специалисты могут в течение часа или двух прибыть по вызову на станцию. Приятно, конечно, видеть технический отдел на рабочем месте в полном составе и боевой готовности круглые сутки, но цена этого удовольствия оказывается высокой, а полезность – сомнительной. В разговорах на эту тему я привожу в качестве аргумента своей позиции такой пример: водопроводные трубы в квартире иногда текут, случаются и засорения, но готов ли кто-нибудь поселить у себя сантехника?

Время сушить сухари
Оставить налаженную технику совсем без внимания было бы ошибкой. Во-первых, раньше или позже наступит момент, когда аппаратура исчерпает свой ресурс, и придется принимать радикальные меры. Эту работу не стоит доверять случайным людям. И второе – ломается даже самая надежная техника. Кто нужен станции в этот период времени? Инженер-"сиделец" нисколько не повысит надежность работы, скорее наоборот. И на продолжительность устранения неисправности его присутствие влияет мало. Только после аварии или поломки он начнет разбираться, а что же у аппарата внутри, – во время работы это все равно невозможно сделать. Гораздо полезнее оказалась рациональная организация технологического процесса и резервирование. Сломалось одно – работаем на другом.

Бессмысленно требовать от техотдела безотказной работы: конь на четырех ногах, и тот спотыкается. Смею утверждать, что радио без брака и "дырок" не бывает. Что может дать технический директор? Минимизировать потери от аварий и поломок. Достигается это рациональным планированием. На станции должен быть регламент работы в нештатных ситуациях. Куда бежать, что делать, кому звонить – это все нужно определить заранее. В итоге в студии должен лежать листок с текстом примерно такого содержания: "Если загорелась лампочка "отсутствие несущей", то нужно позвонить по телефонам (список прилагается) и нажать на кнопку "запуск резерва". В эфир выйдет резервный передатчик. Точно так же решаются задачи повышения стабильности работы студии.

Задача руководства станции состоит в том, чтобы найти средства на резервное оборудование, позволяющее быстро вывести его в эфир, а техотдел должен подготовить и обосновать свои предложения.

Может показаться, что я предлагаю следовать старой формуле: чем больше метут, тем чище будет. Кто вспомнит, каким был уровень сигнала на выходе студии год назад? А кто ремонтировал пульт в позапрошлом году? То, что сегодня кажется второстепенным, завтра может оказаться весьма важным. Пришлось мне однажды разбираться в джунглях проводов в работающей студии. Схемы нет, вот и выдергивал провода наугад полдня по одному, невзирая на киксы в эфире, пока не нашел искомый. А была бы вовремя нарисована схема…

На самом деле, я борюсь не за бумагу, а за формализацию отношений. Схема студии – элемент формализации, должностная инструкция – тоже. И найти работника на вакантное место гораздо проще, когда ясны его будущие права и обязанности.

Для успеха в бизнесе нужно привлекать исполнителей с достаточной квалификацией. Брать гениального специалиста – дорого, неуча – еще дороже. Попробуйте однажды разобраться, а кто, собственно, вам нужен, – узнаете массу интересного о себе и своем радио.